Portefeuille VC : pourquoi la posture des fondatrices vaut autant que leur traction

La traction montre ce que le marché a déjà validé : une offre trouve des clients, les revenus progressent ou un produit suscite de l’intérêt. La posture de la fondatrice apporte une autre lecture au fonds : sa façon de décider, de faire évoluer son rôle, de recruter, de déléguer et d’apprendre quand les faits changent.

Pour un portefeuille de startups, ces capacités aident à comprendre comment les premiers signaux commerciaux peuvent se transformer en équipe, en méthodes de travail et en croissance durable. La traction donne un signal de marché ; le leadership renseigne sur la capacité à changer d’échelle.

Pourquoi observer le leadership après un investissement ?

Avant une levée, la fondatrice teste son marché, vend, ajuste le produit et porte une grande partie des décisions. Après l’investissement, les objectifs s’élargissent, les recrutements s’accélèrent et les responsabilités se répartissent.

La dirigeante doit alors confier certains sujets, clarifier les responsabilités et permettre à l’équipe de choisir ses méthodes pour atteindre les résultats attendus. Cette évolution participe à l’exécution de la stratégie. Des indicateurs commerciaux encourageants peuvent coexister avec des difficultés de recrutement, de rétention des profils clés ou de livraison.

La posture ne remplace pas la traction. Elle complète l’analyse des résultats en aidant à comprendre comment l’entreprise pourra s’appuyer sur eux pour construire la suite.

Comment évaluer la posture d’une fondatrice à partir de faits ?

Les investisseurs peuvent examiner des comportements observables, reliés à l’étape de l’entreprise et formulés de façon cohérente pour toutes les équipes. L’évaluation porte ainsi sur des décisions et des pratiques de direction, plutôt que sur un style de communication.

• Comment la fondatrice réagit-elle quand un indicateur important évolue ?
• Peut-elle expliquer les hypothèses derrière une décision et les réviser lorsque les faits changent ?
• Quels sujets garde-t-elle sous sa responsabilité et lesquels confie-t-elle à l’équipe ?
• Les membres du comité de direction disposent-ils des informations utiles pour décider ?
• Les difficultés sont-elles partagées assez tôt pour permettre une action collective ?

Quels chiffres éclairent la place des femmes dans les entreprises financées ?

L’étude France Invest et Deloitte sur la parité dans le capital-investissement indique que, parmi les participations répondantes pour 2024, 57 % déclarent la présence de femmes dans leurs instances exécutives. 11 % déclarent une femme présidente, directrice générale ou gérante.

Ces résultats décrivent les réponses recueillies pour l’étude et ne représentent pas l’ensemble des entreprises financées en France. Ils donnent toutefois un repère sur la représentation des femmes aux fonctions exécutives les plus élevées.

L’enjeu est de vérifier si l’accompagnement proposé couvre les réalités du rôle : prendre des décisions difficiles, travailler avec le conseil, faire évoluer l’équipe et redéfinir ses priorités après une levée. Le mentorat et les échanges entre pairs peuvent soutenir les fondatrices ; certaines situations appellent aussi un espace de réflexion individuel ou un travail sur l’organisation.

Quel rôle un fonds peut-il jouer auprès d’une fondatrice ?

Un investisseur peut ouvrir des portes, présenter des profils, partager un retour d’expérience ou aider à préparer une décision de gouvernance. La relation entre un fonds et une fondatrice comporte aussi des responsabilités, des enjeux d’information et un rapport de pouvoir. Certains sujets peuvent donc être travaillés plus librement avec une personne extérieure à cette relation.

Un accompagnement adapté peut offrir à la fondatrice un espace individuel pour examiner ses décisions, ses habitudes de délégation et l’évolution de son rôle. De leur côté, les associés du fonds peuvent clarifier leur manière de soutenir les entreprises et le cadre de leurs échanges. Lorsque la situation le permet, un travail commun peut ensuite préciser les attentes de part et d’autre.

Claire Lecarpentier accompagne les fondatrices et les associés de fonds, individuellement ou ensemble selon le besoin. Son parcours comprend vingt-cinq ans comme entrepreneure, CEO et membre de comités de direction, ainsi qu’une certification de coach professionnelle.

Comment intégrer le leadership au suivi d’un portefeuille VC ?

Les conseils d’administration et comités de suivi peuvent ajouter des questions d’organisation aux revues de portefeuille : postes critiques à pourvoir, responsabilités concentrées autour de la fondatrice et sujets qui ralentissent les décisions.

Une revue trimestrielle peut revenir sur les hypothèses, les apprentissages de l’équipe et les décisions qui ont évolué. Le fonds et la fondatrice peuvent également clarifier les responsabilités à conserver, à déléguer ou à confier à une nouvelle recrue.

Un cadre explicite précise qui intervient, sur quels sujets et avec quel niveau de confidentialité. Il favorise la confiance et rend l’accompagnement distinct du suivi des performances de l’entreprise.

La posture suffit-elle à prédire la croissance d’une startup ?

Non. La traction et le leadership apportent des informations complémentaires, sans suffire à prédire seuls l’avenir d’une startup. Les indicateurs montrent les premiers signes de marché ; les décisions d’organisation éclairent la façon dont l’équipe peut préparer les étapes suivantes.